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Modèles économiques, produits, distribution, tout doit être repensé.

 

Comment des consommateurs qui gagnent moins de 1 dollar par jour peuvent-ils relancer l'activité des entreprises ?

Dans les marchés émergents, de nombreux consommateurs sont épargnés par la crise. Ils n'habitent pas dans les villes, n'ont pas le même pouvoir d'achat que la classe moyenne urbaine, mais leurs revenus augmentent. Et leur consommation ne faiblit pas. La Chine l'a bien compris en subventionnant leurs achats de produits électroniques, par exemple. En Inde, on estime à 400 millions le nombre de consommateurs qui se situent au bas de la pyramide du pouvoir d'achat. Ils n'appartiennent pas à la classe moyenne, mais leurs revenus sont suffisants pour s'acheter une télévision ou un portable. Ils sont davantage exposés aux caprices de la mousson qu'à la crise mondiale !

Plus généralement, on s'aperçoit que les marchés occidentaux arrivent à saturation, et il en sera de même pour les métropoles situées dans les marchés émergents. Les leviers de croissance du futur se trouvent auprès de ces consommateurs que l'on avait négligés parce qu'ils ne font pas partie de la classe moyenne.

Cela implique de repenser les modèles économiques, les réseaux de distribution et les produits. Il faut s'adapter à de nouveaux usages, à de nouveaux besoins. La clé du succès passe par l'innovation technologique. C'est l'un des trois axes de recherche du centre que nous ouvrons en Inde et au Royaume-Uni (le Centre for India & Global Business, à la Judge Business School de l'université de Cambridge).

A quoi ressemblent ces nouveaux modèles économiques ?

La Tata Nano, voiture la moins chère du monde, est un bon exemple. De la conception de la voiture au système de distribution, tout a été repensé, pas forcément réinventé. Les pièces en aluminium ou en métal ont été remplacées par du plastique. Et les voitures vont être livrées en kit aux concessionnaires.

Pour la première fois, des millions de consommateurs qui ne pouvaient s'acheter qu'une moto vont pouvoir s'acheter une voiture. Voilà comment on crée un nouveau segment de marché. Ce modèle n'est viable qu'en Inde, où les faibles marges doivent être compensées par des volumes de vente importants.

L'innovation concerne également le système de distribution. A cet égard, le portable est une petite révolution. Le Kenya est le premier pays au monde à avoir lancé un système de virements bancaires par téléphone. Le succès a été fulgurant. Un an après son lancement, le système M-PESA a été souscrit par 1,3 million de consommateurs à bas revenus, souvent des migrants qui envoient de l'argent à leur famille, qui n'étaient pas bancarisés. La technologie ouvre de nouveaux marchés, à condition qu'elle soit adaptée aux usages locaux. Après avoir mené plusieurs expérimentations, Microsoft a réalisé que l'ordinateur ne pouvait avoir qu'un succès limité dans les campagnes. Il y a souvent des coupures d'électricité dans les villages, l'ordinateur coûte cher et il est n'est pas si simple à utiliser. Mais même ceux qui ne savent ni lire ni écrire peuvent utiliser un téléphone portable. L'agence de presse Thomson Reuters va bientôt envoyer des dépêches sur le cours des marchés des matières premières aux agriculteurs indiens, sur leurs téléphones. Du contenu au mode de diffusion, tout a été repensé.

Ces nouveaux modèles sont-ils viables uniquement sur les marchés émergents ?

Non. Une fois que les investissements dans la Tata Nano seront amortis en Inde, la voiture pourra très bien être vendue ailleurs, et répondre à d'autres usages. Au Japon, elle pourrait être achetée par un adolescent, ou par une famille qui a besoin d'un second véhicule économique.

Ces nouveaux produits ou services nés sur les marchés émergents peuvent nourrir la future croissance des pays développés. Ce n'est pas un hasard si les grandes entreprises comme IBM ou Microsoft y réfléchissent déjà. Pour l'instant, les marges sont trop faibles ; elles laissent les petites entreprises s'en occuper. Mais dans quelques années, elles seront fin prêtes.

Propos recueillis par Julien Bouissou, Le Monde, édition du 24 mars 2009

 

 

Jaideep Prabhu, est professeur de management à l’université de Cambridge

Parcours :

2004 Titulaire d'un doctorat de gestion de l'université de Californie du Sud (1995), Jaideep Prabhu enseigne le marketing à la Tanaka Business School de l'Imperial College de Londres.

2008 Directeur du Centre for India & Global Business à la Judge Business School de l'université de Cambridge.